5 yếu tố giúp nhân viên bắt kịp với những chuyển đổi kỹ thuật số

27/12/2017

Chuyên mục:

11056 0

Khu vực hàng tiêu dùng đóng gói (CPG) đang bước vào giai đoạn cải cách toàn diện và mạnh mẽ. Coca-Cola gần đây đã thay đổi đội ngũ lãnh đạo của mình để tập trung cho sự tăng trưởng, đổi mới và phát triển kỹ thuật số.

Unilever đã mua lại Dollar Shave Club, một công ty mới thành lập, với giá 1 tỷ USD để thực hiện chuyển đổi sang mô hình bán hàng theo đơn. L'Oréal đã thực hiện một khoản đầu tư chiến lược vào Founders Factory, một công ty khởi nghiệp kỹ thuật số. Và tại Greycroft, một công ty đầu tư mạo hiểm, nhà đầu tư Teddy Citrin đã vẽ ra một bản đồ xác thực nhất về sự gián đoạn trong tương lai của mỗi loại sản phẩm tiêu dùng.

Theo quan điểm và kinh nghiệm của chúng tôi, cơ sở tạo nên thành công cho những ý tưởng và phương pháp tiếp cận mới này chính là khả năng, kỹ năng và tư duy của lực lượng lao động. Khi làm việc với các công ty sản phẩm tiêu dùng hàng đầu trên thế giới, chúng tôi thấy rằng các quy định và khoản mục đầu tư rõ ràng sẽ mang lại nhiều cơ hội thành công hơn trong việc tổ chức lực lượng lao động dựa theo sự mong đợi và nhu cầu của người tiêu dùng. Dưới đây là năm yếu tố cần thiết giúp nhân viên bắt kịp với những chuyển đổi kỹ thuật số.

Cam kết từ nhà quản lý

Việc kêu gọi đổi mới phương thức làm việc trong thời đại kỹ thuật số cần phải bắt đầu từ các nhà quản lý. Tại L'Oréal, Giám đốc điều hành Jean-Paul Agon đã báo hiệu sự chuyển đổi kỹ thuật số của công ty này khi ông bổ nhiệm Lubomira Rochet làm Giám đốc kỹ thuật số và thành viên của ban điều hành.

Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của Rochet là tạo ra một chương trình phát triển cho các nhà quản lý nhằm trang bị cho họ kiến thức, tư duy và cách thức làm việc mới trong thời đại kỹ thuật số. Top 1000 các nhà quản lý hàng đầu của L'Oréal đã tham gia vào một loạt các khóa học chia sẻ kinh nghiệm, cho phép họ xây dựng các kế hoạch chuyển đổi kỹ thuật số cho các khu vực và lĩnh vực kinh doanh của họ cũng như mô hình hóa các hành vi mà các thành viên trong nhóm của họ phải chấp nhận để thực hiện các kế hoạch này, ví dụ như sẵn sàng thử nghiệm, cởi mở hơn với các đối tác bên ngoài, và chủ động hơn. Rochet đã nói: "Một chiến lược nhóm kỹ thuật số rõ ràng và dễ ghi nhớ sẽ được bảo vệ bởi các cấp lãnh đạo của công ty”.

Một cách khác để thể hiện cam kết từ phía các nhà quản lý là nếu họ phải thực sự tham gia trải nghiệm các công cụ mà người tiêu dùng của họ sử dụng. Pete Blackshaw, Giám đốc toàn cầu về truyền thông xã hội và kỹ thuật số tại Nestlé đã ủng hộ các nhà lãnh đạo CPG tham gia vào việc sử dụng các kênh và nền tảng kỹ thuật số mới nổi để hiện thực hóa mô hình mới này cho nhân viên, các đối tác và nhà cung cấp.

"Tôi đã liên tục sử dụng và thử nghiệm các nền tảng mới - video trực tuyến, bài viết trên Facebook, câu chuyện trên Instagram, v.v. Trải nghiệm điều này cho bản thân mình cho tôi thêm sức cạnh tranh để đặt những câu hỏi khó khăn và thách thức một số quảng cáo quảng cáo từ các cơ quan và các công ty công nghệ cố gắng bán cho tôi một chiến dịch lớn ", Blackshaw nói. "Kinh nghiệm cá nhân làm cho tôi trở thành một nhà tiếp thị hiệu quả hơn."

Cho phép nhân viên tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng

Các công ty sản xuất hàng tiêu dùng nhanh như Warby Parker, Glossier, và Dollar Shave Club đang nâng cấp mô hình bán lẻ truyền thống, phụ thuộc vào nhà sản xuất, các nhà bán lẻ và sau đó bán cho người tiêu dùng. Công nghệ thương mại điện tử Plug-and-play, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm và các giải pháp phân phối khác đang giúp cho các sản phẩm tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng dễ dàng hơn. Sự thay đổi này mang lại cho CPG một cơ hội để có được cái nhìn sâu sắc hơn về thị hiếu và thói quen của người tiêu dung nhằm thúc đẩy tăng trưởng doanh thu của họ. Để đạt được điều đó đòi hỏi một sự thay đổi đồng thời trong cơ cấu tổ chức để giúp các nhóm nội bộ tiếp cận gần hơn với người tiêu dùng. Các công cụ mới và đang thịnh hành như phương tiện truyền thông xã hội, nghiên cứu người dùng, và lập bản đồ hành trình có thể là những khả năng mạnh mẽ giúp các công ty CPGs trong quá trình chuyển đổi số.

Ví dụ như Connected Home, một đơn vị được thành lập bởi công ty tiện ích của Anh, Centrica, để xây dựng các thiết bị "ngôi nhà thông minh". Nhóm này đã được cấu trúc để hoạt động như một công ty khởi nghiệp tập trung đặc biệt vào nghiên cứu người dùng, phản hồi, và cam kết hoạt động tinh gọn. Cách tiếp cận này đã giúp thiết bị "nhiệt kế thông minh" của Connected Home dẫn đầu thị trường chỉ trong vài năm. Kassir Hussain, cựu Giám đốc của Connected Home, phát biểu: "Trong một thị trường có nhiều sự nhầm lẫn và dễ gây bực bội cho người tiêu dùng, tập trung vào việc phỏng vấn, gặp gỡ và thử nghiệm thường xuyên của người dùng cho phép chúng tôi xây dựng một sản phẩm đơn giản và dễ sử dụng, cũng như thực sự đáp ứng được các nhu cầu của người tiêu dùng". Trong một thị trường năng lượng đầy cạnh tranh, Connected Home đã tạo nên sự khác biệt và là tạo ra lợi nhuận rất lớn cho công ty mẹ, Centrica.

Giúp nhân viên nắm bắt nhanh nhạy

Sự nhanh nhạy là chìa khóa của sự thành công khi thực hiện chuyển đổi kỹ thuật số. Ngày nay, công nghệ và nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi nhanh hơn so với các bản đồ hành trình truyền thống đưa ra, và nhân viên cần phải sẵn sàng và được trao quyền để bắt kịp với tốc độ này. Cách tốt nhất để thúc đẩy sự thay đổi này là thiết lập một tập hợp các hoạt động và hành vi hữu hình hàng ngày cho phép nhân viên hành động nhanh chóng.

Một hoạt động như vậy đã được Deb Henretta giới thiệu khi còn lãnh đạo P&G Asia. Bà đã thúc đẩy các nhóm nhân viên của mình chuyển sang giám sát 24/7 tất cả các tài nguyên KTS bao gồm các trang web khách hàng và các kênh truyền thông xã hội. Bà đã giới thiệu một loạt các bảng điều khiển trực tiếp và các báo cáo thường xuyên giúp nhóm bắt kịp được các hoạt động và hành vi của người tiêu dùng. Tốc độ này nhanh hơn nhiều so với các đánh giá hàng quý và hàng năm mà họ đã từng sử dụng khi tất cả các sản phẩm được bán trong môi trường tự nhiên. Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu đã theo dõi chặt chẽ tất cả mọi thứ từ thời điểm đăng tải đến đánh giá của người tiêu dùng đối với các phương tiện truyền thông xã hội.

Đầu tư vào "Thiết kế kinh nghiệm cho nhân viên"

Một số công ty hàng đầu đang sử dụng phương pháp thiết kế kinh nghiệm của người dùng để nhận định kinh nghiệm của nhân viên, nhằm thu hút và giữ được những tài năng quan trọng và nắm bắt được những cách thức làm việc cởi mở và phong phú hơn. Họ muốn hiểu rõ hơn về động cơ của nhân viên, nhiều người trong số họ đang có vai trò mới và đang phát triển, hoặc là từ một thế hệ với động lực nghề nghiệp và mong đợi khác nhau. Sử dụng các công cụ như bản đồ hành trình, phát triển cá nhân và nghiên cứu người dùng, các công ty này có thể biến đổi cách nhân viên trải nghiệm thời gian của họ tại công ty theo mỗi mốc quan trọng.

Tập đoàn thời trang của LVMH, một bộ phận của chuỗi sản phẩm cao cấp của Pháp, là một trong những công ty sử dụng cách tiếp cận này. Nathalie Cheveau, quản lý phát triển tài năng toàn cầu tại LVMH Fashion Group, cho biết: "Nhờ việc ứng dụng thiết kế trải nghiệm người dùng, chúng tôi đã có thể xem xét lại các khía cạnh quan trọng của việc tuyển dụng, triển khai, phát triển và duy trì bản đồ hành trình để nâng cao kinh nghiệm của nhân viên". Tại Céline, một trong những thương hiệu sang trọng của Pháp, một bản đồ hành trình cho nhân viên đã đưa ra bốn sáng kiến ​​mới nhằm giảm nhẹ các điểm quá cao và quá thấp cho các nhân viên thương mại chủ chốt tại Paris. Mỗi một sáng kiến ​​như vậy là một chương trình làm việc mới cho phép nhân viên hiểu rõ hơn về các vai trò khác nhau trong công ty, qua đó thúc đẩy khả năng biến đổi của nhân viên, một tài sản quan trọng trong môi trường chuyển đổi, nơi vai trò và cơ cấu của tổ chức thay đổi thường xuyên hơn.

Đầu tư vào quá trình học tập lâu dài

Khi các công ty CPG lớn đang vật lộn với tốc độ thay đổi trong ngành, học tập và thực hành là 2 việc không thể tách rời. Các công ty này phải thường xuyên đầu tư vào các sáng kiến ​​nâng cao kỹ năng, được chuyển giao theo các hình thức phù hợp với nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.

Trong năm qua, hơn 14.000 nhân viên của L'Oréal đã tham gia và hoàn thành một chương trình đào tạo chuyên sâu, bao gồm một loạt bài học trực tuyến và các hội thảo với mục tiêu tập trung vào các kỹ năng thực tiễn do các thị trường cá nhân dẫn dắt và phát triển bởi Hội đồng quản trị và nội bộ tại L'Oréal. Nội dung của chương trình đào tạo này bao gồm các kỹ năng như tối ưu hóa công cụ tìm kiếm, phân bổ phương tiện số và phân tích kỹ thuật số.

Nỗ lực này được dẫn dắt bởi Camille Kroely, Giám đốc Đào tạo Chuyển đổi Kỹ thuật số tại L'Oréal. "Chúng tôi đã nỗ lực làm việc để tạo nên một nền tảng kiến ​​thức kỹ thuật số mà chúng tôi mong đợi mỗi nhân viên đều có thể tiếp cận được", Kroely cho biết. "Chúng tôi cung cấp cho các quốc gia một loạt các chiến thuật, bao gồm cả sự phân biệt, các ưu đãi, truyền thông thực tiễn, v.v, để hướng đến tỷ lệ hoàn thành toàn cầu ấn tượng 90% so với chương trình khuyến cáo nâng cao kỹ năng."

Những kỹ năng mới này đang mang lại những kết quả ban đầu. L'Oréal hiện đang dành 32% ngân sách truyền thông ròng cho các kênh kỹ thuật số và đang chứng kiến sự tang trưởng doanh số bán hàng thương mại điện tử ở mức 33% trong năm 2016. Công ty tiếp tục đạt mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ấn tượng, dẫn đầu trong việc đổi mới không gian làm đẹp trên toàn thế giới.

Chuyển đổi kỹ thuật số không chỉ là sự đổi mới về công nghệ. Cách công ty kết nối với nhân viên, tổ chức và nâng cao kỹ năng cho họ sẽ đóng vai trò cơ bản trong khả năng tận dụng mô hình mới của lĩnh vực sản phẩm tiêu dùng.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

Theo Vietnam Report

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *