Trong bản tin Newsletter tháng 4, Vietnam Report trích dẫn đến mô hình 5 giai đoạn (Mô hình 5 chữ R: Resolve, Resilience, Return, Reimagination, và Reform) vừa giúp xử lý khủng hoảng trong giai đoạn hiện tại vừa giúp chuẩn bị cho thời kỳ hậu khủng hoảng sau cuộc chiến với COVID-19. Bài viết này sẽ làm rõ hơn mô hình 5R và những hành động Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý nên thực hiện trong thời khắc khó khăn này.

Các CEOs và đội ngũ cộng sự chưa bao giờ cần một đánh giá toàn diện và có tính nhìn xa trông rộng như bây giờ, điều mà vốn một Ban lãnh đạo nếu thực hiện tốt chức năng của mình hoàn toàn có thể đưa ra. Bên cạnh đó, phần lớn các Ban lãnh đạo cũng chưa bao giờ cần phải tạo lập sự cân bằng một cách cẩn thận giữa việc hỗ trợ cho đội ngũ quản lý điều hành trong điều kiện căng thẳng cao độ với việc hối thúc họ đảm bảo những quyết định đưa ra phải tối ưu nhất trong suốt thời kỳ khủng hoảng mà không có bất kỳ một cẩm nang hướng dẫn nào. Thời điểm này cũng là thời điểm vàng để Ban lãnh đạo doanh nghiệp chứng minh được giá trị và khả năng của mình hoặc ngược lại: khả năng quá yếu kém!

Trong bản tin Newsletter tháng 4, Vietnam Report có trích dẫn đến mô hình 5 giai đoạn (Mô hình 5 chữ R: Resolve, Resilience, Return, Reimagination, và Reform) vừa giúp xử lý khủng hoảng trong giai đoạn hiện tại vừa giúp chuẩn bị cho thời kỳ hậu khủng hoảng sau cuộc chiến với COVID-19. Bài viết này sẽ làm rõ hơn mô hình 5R và những hành động Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý nên thực hiện trong thời khắc khó khăn này.

Hình 1: Quy trình hành động trên mô hình 5R

Nguồn ảnh: Lược dịch từ bài viết “COVID-19: Implications for business” trên McKinsey

Các doanh nghiệp đang đối mặt với những thách thức khác nhau trong giai đoạn khủng hoảng này, một số đang gặt hái được những mức tăng trưởng mới trong khi số khác đang phải “vật lộn” để tồn tại, và sẽ không có một phương án hay giải pháp chung nào phù hợp cho việc Ban lãnh đạo của doanh nghiệp cần phải hành động như thế nào trong giai đoạn này. Trong khi các đội ngũ quản lý tập trung vào việc đưa ra các quyết định nhanh chóng để bảo vệ nhân viên, giải quyết các nhu cầu của khách hàng và đối thoại với các bên liên quan thì Ban lãnh đạo cần phải cân bằng tốt giữa việc giám sát các ứng phó hiện tại trong khủng hoảng với việc “tư duy đến các chiến lược để vượt qua thách thức” thời kỳ hậu khủng hoảng. Thời gian không nhiều và Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải đưa ra các lựa chọn sáng suốt về những trọng tâm trong chiến lược và chính sách của mình.  

Với những điều đã xảy ra cho đến thời điểm này, chúng ta có thể nhìn nhận rằng những năm đầu của thế kỷ 21 có thể tạm chia thành hai thời kỳ: Trước và sau đại dịch COVID-19. Kỷ nguyên sau COVID-19 rất có thể được định hình bởi các hành vi tiêu dùng mới, cách thức làm việc mới, cấu trúc ngành mới và những nhóm giá trị sẽ được phân phối lại trong toàn bộ hệ sinh thái hiện tại và mới. Điều này có hàm ý gì với bản thân doanh nghiệp và Ban lãnh đạo của doanh nghiệp?

1. Tìm kiếm, giải quyết vấn đề và Gia tăng khả năng chịu đựng trong khủng hoảng: Đề cao vai trò hỗ trợ trong suốt thời kỳ khủng hoảng (Hai chữ R đầu tiên: Resolve và Resilience)

Người lao động đều trông đợi các lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò hình mẫu điển hình trong việc bảo vệ sức khỏe của họ và an toàn chung cho cả tổ chức trong khi phải hành động quyết đoán với các mục đích cụ thể trong giai đoạn bất ổn. Ưu tiên của Ban lãnh đạo trong giai đoạn này là nên hỗ trợ các hành động ứng phó với khủng hoảng của đội ngũ quản lý mà không lấn át vai trò điều hành của nhóm này trong khi vẫn phải đảm bảo lợi ích dài hạn của các cổ đông và các bên liên quan. Đội ngũ quản lý cần một Ban lãnh đạo vừa đóng vai trò như đối tác cùng phối hợp hành động, vừa như một cố vấn thực thụ biết cảm thông với họ vào thời điểm nhiều lãnh đạo đang tìm kiếm những tư vấn khách quan và những hỗ trợ mang tính cá nhân.

1.1. Đảm bảo sự thích nghi giữa công tác quản lý với mô hình kiểm soát khủng hoảng trong bối cảnh có thể leo thang

Các doanh nghiệp có thể đã thành lập đội phản ứng khủng hoảng. Nhiệm vụ của đội này là đảm bảo an toàn cho nhân viên, cải thiện tình hình tài chính và kết nối với khách hàng và các nhà cung cấp để đảm bảo hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn. Nhưng như vậy vẫn chưa đủ. Quy mô và tốc độ của khủng hoảng kinh tế lần này rõ ràng là rất khó đoán và có tính chất lịch sử trong rất nhiều thập kỷ qua. Các doanh nghiệp cần một mô hình kiểm soát và điều hành trong khủng hoảng, mô hình này có thể thích nghi khi khủng hoảng lan rộng và leo thang trong đó bao gồm việc thành lập đội phản ứng nhanh có thể đưa ra các phản ứng mang tính chiến lược đối với các kịch bản khác nhau trong suốt thời kỳ trong và sau khủng hoảng. Ban lãnh đạo cũng nên thường xuyên đánh giá và thảo luận các kế hoạch hành động đối phó với khủng hoảng mà đội phản ứng nhanh đã đưa ra.

1.2. Tăng cường năng lực lãnh đạo

Ban lãnh đạo có thể giảm sức ép lên đội ngũ quản lý bằng cách rà soát các kế hoạch truyền thông, các chiến lược quản trị thương hiệu/uy tín và gắn kết với các bên liên quan được lựa chọn bên ngoài tổ chức. Các CEO cũng cần hỗ trợ trong việc giải quyết các kỳ vọng của nhà đầu tư do các quyết định tài chính đưa ra, ví dụ như việc cắt giảm cổ tức và các thay đổi các chương trình mua lại cổ phần thường, đây là những hoạt động có thể tạo ra các phản ứng tiêu cực. Ngoài ra, do COVID-19 có thể ảnh hưởng đến từng cá nhân trong Ban giám đốc và các cấp quản lý, nên việc thành lập đội ngũ kế cận một cách rõ ràng và xây dựng các kế hoạch đối phó với các tình huống bất ngờ trong công tác lãnh đạo điều hành là quan trọng hơn bao giờ hết.

1.3. Củng cố quyết định thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm quản lý đương đầu với khủng hoảng

Ban lãnh đạo với nhiều trải nghiệm đã trải qua trong công tác điều hành, quản lý trong việc đương đầu với các cú sốc bên ngoài, ví dụ như khủng hoảng tài chính 2008-2009, sẽ là nguồn tham vấn và hỗ trợ vô giá cho đội ngũ quản lý và điều hành trực tiếp trong việc xây dựng các kế hoạch có tính thực tiễn cao trong thời kỳ bất ổn khó lường. Tầm nhìn và kinh nghiệm của Ban lãnh đạo từ những bài học trong quá khứ như vậy có thể giúp định hình các kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh một cách thông suốt, ví dụ như các chiến lược liên quan đến chuỗi cung cấp. Nói như vậy để thấy rằng cuộc khủng hoảng hiện nay do COVID-19 gây ra là hoàn toàn bất ngờ và chưa có trong tiền lệ, do đó các hướng dẫn dựa trên trực giác, không dựa vào kinh nghiệm xử lý khủng hoảng trước đây, có thể gây ra những hệ lụy tiềm ẩn nhiều rủi ro. Ngoài ra, Ban lãnh đạo cũng nên yêu cầu đội ngũ quản lý và điều hành trực tiếp sử dụng các kỹ thuật thường thấy trong đối phó với khủng hoảng như thành lập các đội phản ứng nhanh, thuần thục kỹ năng xử lý khủng hoảng hoặc các bảng phân tích những lý do có thể dẫn đến thất bại để đảm bảo mọi quyết định đưa ra là đáng giá và đã tính hết đến các yếu tố liên quan.

1.4. Cân bằng các ưu tiên ngắn hạn và dài hạn

Trong khi vừa phải bảo đảm lợi ích của các cổ đông và các bên liên quan bằng cách cân nhắc cẩn thận các rủi ro chính yếu có thể có trong quá trình vận hành doanh nghiệp và đảm bảo việc quản lý dòng tiền hiệu quả cũng như ổn định tình hình tài chính của doanh nghiệp, Ban lãnh đạo cũng không được lơ là những ưu tiên dài hạn của doanh nghiệp, ngay cả khi đang tập trung cho những phản ứng với khủng hoảng trong ngắn hạn. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo vẫn nên đảm bảo sự tập trung vào việc giữ vững nền tảng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như việc duy trì đầu tư vào chuyển đổi số hay cải thiện trải nghiệm của khách hàng.

2. Trên đường hồi phục và tái thiết (Chữ R thứ ba: Return)

Một khi các điều kiện kinh doanh bắt đầu ổn định, Ban lãnh đạo cũng nên khích lệ, nâng cao tham vọng của đội ngũ quản lý và tái định vị doanh nghiệp trên thương trường để “vượt thoát” khỏi những bất ổn thay vì bị nhấn chìm trong đó. Sự tàn phá nghiêm trọng của khủng hoảng lần này cho thấy chặng đường thoát khỏi những bất ổn mang tính chất tái thiết hơn là một cuộc phục hồi đơn thuần. Ban lãnh đạo có thể hành động thêm bước nữa bằng cách triển khai sớm các kế hoạch đầy tham vọng và các kịch bản tiềm năng để chuẩn bị cho giai đoạn tái thiết.

2.1. Đưa ra các quyết định quan trọng

Khi người lao động bắt đầu đi làm trở lại, Ban lãnh đạo cần phải đảm bảo những quy chuẩn an toàn và sức khỏe cho họ tại nơi làm việc và cần tiếp tục kiểm soát tốt các kế hoạch hành động tích hợp của đội ngũ quản lý điều hành. Một vài quyết định có thể sẽ trở nên phức tạp hơn, ví dụ như một gói kích cầu của chính phủ một mặt có thể xem như một nguồn bổ sung đáng kể, nhưng mặt khác có thể làm giảm vốn cổ đông và đi kèm với các điều khoản cam kết. Ban lãnh đạo cũng nên giám sát chặt chẽ các kế hoạch phát triển của đội ngũ quản lý điều hành (như kế hoạch làm chậm lại việc giới thiệu sản phẩm mới và mở rộng năng lực sản xuất kinh doanh hoặc đẩy nhanh việc tái phân bổ nguồn lực) để đảm bảo rằng những quyết định và kế hoạch này không làm suy yếu tình hình tài chính của doanh nghiệp trong bối cảnh đang phải đương đầu với các điều kiện thị trường vốn trong giai đoạn mới.

2.2. Đẩy nhanh tiến trình rà soát mang chiến lược

Rất nhiều doanh nghiệp sẽ phải suy nghĩ lại về thị trường sản phẩm cốt lõi của mình, sự tham gia và trải nghiệm của khách hàng, hoặc những đổi mới về công nghệ. Trong giai đoạn này, Ban lãnh đạo nên yêu cầu và khuyến khích đội ngũ quản lý điều hành triển khai công tác tái đánh giá chiến lược toàn diện bằng cách triển khai định kỳ những phiên họp chiến lược chung với sự tham gia của đội ngũ quản lý điều hành để thảo luận về các kịch bản và lựa chọn chiến lược.

2.3. Rà soát lại mô hình hoạt động

Rà soát toàn diện hoạt động của doanh nghiệp là cần thiết cho việc khởi đầu một chiến lược mới. Ban lãnh đạo nên tổ chức các cuộc thảo luận khơi nguồn cảm hứng, chia sẻ tầm nhìn và kinh nghiệm về các mô hình hoạt động của các đối thủ cùng ngành và đưa ra các yêu cầu cụ thể. Việc khuyến khích bồi dưỡng và tạo điều kiện để phát triển các nhân sự tài năng, đặc biệt là những tài năng lãnh đạo đã nổi lên trong giai đoạn khủng hoảng cũng là trách nhiệm của Ban lãnh đạo trong thời điểm này.

2.4. Hỗ trợ tương tác với các cổ đông và các bên liên quan

Khi điều kiện kinh doanh thay đổi, trách nhiệm chính của Ban lãnh đạo là phải duy trì các cuộc đối thoại mở, liên tục với các cổ đông chính và các bên liên quan khác. Cũng vậy, trong giai đoạn này, đảm bảo sự kết nối liên tục với các cơ quan Chính phủ và các nhà hoạch lập chính sách cũng có thể rất quan trọng, đặc biệt nếu doanh nghiệp nằm trong diện được hưởng lợi từ gói kích cầu hoặc các hỗ trợ tương đương đi kèm các cam kết. Các nhà đầu tư chính cũng có thể sẽ đưa ra các ý tưởng cho việc tái định vị doanh nghiệp thời kỳ hậu khủng hoảng mà Ban lãnh đạo rất nên cân nhắc.

3. Tái định vị và Cải cách: Đón đầu thời kỳ hồi phục (Hai chữ R tiếp theo: Reimagination và Reform)

Khi các doanh nghiệp chuyển trọng tâm vào việc chuẩn bị cho giai đoạn hồi phục sau khủng hoảng, một vài thay đổi vốn đã được áp dụng và thích nghi trong giai đoạn khủng hoảng trước đó có thể sẽ trở thành một phần tất yếu trong doanh nghiệp sau này. Điều đó đưa ra các hàm ý về mục đích và định vị toàn diện doanh nghiệp mà Ban lãnh đạo nên dành sự quan tâm sâu sát.

3.1. Tái đánh giá Mục đích và Tuyên bố giá trị của doanh nghiệp

Thế giới thời hậu COVID-19 chắc chắn sẽ rất khác so với trước đó. Các ngành và các chuỗi cung ứng sẽ được định hình lại, các chuỗi giá trị sẽ dịch chuyển, những hành vi tiêu dùng và sản xuất mới sẽ được hình thành. Nắm bắt được xu hướng này bằng cách phát triển tầm nhìn chiến lược đặc biệt có thể tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp trong việc dẫn đầu hay tụt lại trong thị trường và khối ngành trong vài thập kỷ tới. Những thay đổi như vậy sẽ đủ lớn để cần có một cuộc tái đánh giá về Tuyên bố giá trị của doanh nghiệp – và thậm chí cả mục đích cốt lõi của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cũng nên nghiên cứu kỹ lưỡng xem các đối thủ cạnh tranh đã phát triển đến mức nào và họ đang đầu tư vào đâu (ví dụ, các chuỗi cung ứng được tích hợp theo chiều dọc để lấp đầy chỗ trống do các nhà cung cấp đã phá sản để lại) và đảm bảo rằng trong các kế hoạch dài hạn của đội ngũ quản lý phải tích hợp những điều chỉnh chiến lược lại này. Thông qua việc kết nối đội ngũ quản lý điều hành với hệ sinh thái rộng lớn hơn của các “tay chơi sáng tạo” (bao gồm cả những “tay chơi” bên ngoài ngành kinh doanh truyền thống của doanh nghiệp), Ban lãnh đạo chính là đang từng bước mở rộng tầm nhìn quản lý về các điều kiện kinh doanh đang thay đổi.

3.2. Lập kế hoạch cho những cuộc khủng hoảng trong tương lai

Việc lên kế hoạch để đối phó với những cuộc khủng hoảng có thể xảy đến trong tương lai không bao giờ là muộn. Những bài học kinh nghiệm rút ra từ khủng hoảng hiện nay là vô cùng quý báu với Ban lãnh đạo của doanh nghiệp. Ví dụ, tầm quan trọng của công nghệ làm việc từ xa và các kế hoạch hành động mở rộng doanh nghiệp có thể là một gợi ý cho các biện pháp quản trị mới có thể giúp doanh nghiệp gia tăng sức chịu đựng và chống đỡ trong những cú sốc nếu có xảy ra trong tương lai (kể cả việc đại dịch COVID-19 bùng phát trở lại). Điều quan trọng là đội ngũ quản lý điều hành sẽ giải quyết vấn đề này ra sao: Liệu các phương pháp quản lý rủi ro có đủ mạnh để ứng phó với các sự kiện “thiên nga đen” khác trong tương lai hay không?

4. Vai trò Điều hành của Ban lãnh đạo trong thời kỳ khủng hoảng

Cuộc khủng hoảng hiện tại cho thấy tầm quan trọng của một Ban lãnh đạo đa dạng và phức hợp. Một Ban lãnh đạo bao gồm những cá nhân có kinh nghiệm phong phú, có kiến thức sâu rộng về các khối ngành liên quan, nhiều độ tuổi khác nhau, không phân biệt giới tính và trình độ sẽ cho phép doanh nghiệp đánh giá một cách đầy đủ và khách quan về những thách thức, triển vọng từ các kịch bản. Dưới đây là một số “bí quyết” giúp Ban lãnh đạo có thể thực hiện tốt vai trò của mình:

4.1. Tái khẳng định vai trò và trách nhiệm của Ban lãnh đạo:

Phân biệt rạch ròi giữa vai trò và trách nhiệm của Ban lãnh đạo và Đội ngũ quản lý điều hành là vô cùng quan trọng để sự hợp tác được thuận lợi và tránh được những xung đột về quản lý không đáng có. Trong khi mức độ căng thẳng và sức ép do đại dịch tạo ra đối với mỗi cá nhân có thể đang giảm xuống, Ban lãnh đạo vẫn cần duy trì sự bình tĩnh và tập trung của mình. Một vài quyết định đáng lý mất nhiều năm để điều chỉnh thì lại có thể được thông qua chỉ trong vài giờ. Tất cả sẽ trở nên khó khăn hơn trừ khi Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý phối hợp đồng bộ, tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau. Trong thời điểm này, Ban lãnh đạo nên công khai ủng hộ hoàn toàn đội ngũ quản lý khi họ đang phải đưa ra những quyết định khó khăn nhất.

4.2. Thích nghi hóa mô hình điều hành của Ban lãnh đạo trong khủng hoảng

Trong suốt thời kỳ khủng hoảng do đại dịch, Ban lãnh đạo sẽ không có lựa chọn nào khác là làm cho cơ chế làm việc của mình phù hợp với tốc độ bùng phát của khủng hoảng, yêu cầu các giám đốc bộ phận làm việc nhiều hơn bình thường và nới lỏng kế hoạch năm đã lập trước đó. Trao đổi liên tục giữa Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý là cần thiết để có những hành động nhanh chóng và kịp thời trong việc lập kế hoạch đối phó với những bất ổn không lường trước, tuyên bố ra công chúng, phát triển chiến lược và những vấn đề cấp bách khác. Việc thành lập một ủy ban lãnh đạo đặc biệt ứng phó với khủng hoảng có thể giúp các giám đốc duy trì trao đổi thường xuyên với các lãnh đạo này trước khi họ báo cáo vấn đề với CEO.  Trong khi một số trách nhiệm chính của Ban lãnh đạo có thể do Ủy ban thường trực đảm nhiệm như rà soát chính sách và kiểm soát rủi ro, đánh giá sự ổn định tình hình tài chính của doanh nghiệp và những thay đổi về cấu trúc quản trị, thì việc đánh giá tác động chiến lược của khủng hoảng và định hướng tương lai cho doanh nghiệp cần phải được chung tay giải quyết bởi cả Ban lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo trên tinh thần trách nhiệm cao và đối thoại thường xuyên.

Vietnam Report (tổng hợp và nhận định)

Theo VNR500 / McKinsey

McKinsey