Thước đo nào cho thành công của một doanh nghiệp? Từ xưa đến nay, câu trả lời phần lớn là Lợi nhuận. Các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới là những doanh nghiệp đã tạo ra một mô hình kinh doanh có lợi nhuận và tận dụng nó.
Khả năng sinh lời là thước đo thành công của kinh doanh, nó giống như một quy luật cơ bản - như lực hấp dẫn chẳng hạn - mà chúng ta cần phải thừa nhận: bạn phải tạo ra lợi nhuận để mang đến giá trị cổ đông lâu dài. Nhưng thứ tưởng chừng như một đặc điểm tự nhiên của “mặt trận” cạnh tranh giờ đây trở thành cái bẫy cho những ai không nhanh chóng cập nhật và thích nghi được với cuộc chiến mới.
Hai tập đoàn công nghệ đình đám là ví dụ minh hoạ rõ ràng nhất cho sự thay đổi này. Hãy xem xét Microsoft dưới thời Steve Ballmer. Cựu Giám đốc điều hành tin rằng việc mang lại lợi nhuận là thước đo chính của một công ty và ông tự hào về 250 tỷ USD lợi nhuận mà Microsoft tạo ra trong suốt nhiệm kỳ của mình trong 14 năm. Sau đó, hãy cùng xem xét tiếp Amazon, công ty lớn đầu tiên có mức độ tăng trưởng cổ phiếu dài hạn trong khoảng hai thập kỷ mà không có sự thể hiện nào về lợi nhuận rõ rệt. Sự tương phản đã nói lên tất cả: Amazon - không sợ hãi làm những vụ cá cược, rủi ro lớn như một doanh nhân liên tục làm việc; và Microsoft, tránh những sự đổi mới có tính đột phá, ủng hộ việc duy trì chủ nghĩa "kẻ theo sau người đi đầu nhanh nhất" từ trước để thu lợi nhuận từ những công nghệ đã được khẳng định trước đó.
Xuất phát từ mô hình tập trung vào lợi nhuận, không có gì đáng ngạc nhiên khi Ballmer chỉ trích Amazon, người hàng xóm của Microsoft ở Seattle và tư tưởng tập trung phát triển cùng mở rộng phạm vi dịch vụ thay vì lợi nhuận của tập đoàn này. Nếu nhìn từ quan điểm cũ, hành động của Amazon không khác gì phản trọng lực. Nhưng chính sự tương phản này đã lên tiếng ủng hộ Amazon. Thung lũng Silicon giờ xem Microsoft như là kẻ lỗi thời, trong khi đó các nhà đầu tư Amazon tập trung vào sự tăng trưởng trong tương lai của mình. Lợi nhuận trở thành một tiêu chí lạc hậu tồn dư từ quan điểm cũ. Khoảng ba phần tư lợi nhuận của Microsoft đến từ hai sản phẩm cực kỳ thành công mà công ty đã cho ra mắt từ những năm 1980 và 1990: hệ điều hành Windows và bộ sản phẩm Office. Như Paul Graham, đồng sáng lập của Y Combinator đã viết, "Cái bóng khổng lồ của Microsoft đã che phủ lên toàn bộ thế giới công nghệ trong suốt 20 năm kể từ những năm đầu của thập niên 80... Nhưng thời thế đã thay đổi. Tôi có thể cảm nhận được điều đó. Không ai thậm chí còn e ngại Microsoft nữa. Họ vẫn kiếm được nhiều tiền... Nhưng họ không nguy hiểm". Và đó là vào năm 2007.
Amazon chỉ giữ cho mức lợi nhuận của mình ở mức thấp, như là một phần trong sứ mệnh của tập đoàn này nhằm trở thành nơi tốt nhất cho khách hàng mua sắm tất cả mọi thứ. Theo Giám đốc điều hành Jeff Bezos: "Lợi nhuận của bạn là cơ hội của chúng tôi". Amazon tập trung vào chi phí, nhưng thay vì để cho các lợi ích đạt được đổ vào lợi nhuận thì họ sẽ đưa thêm lợi ích cho khách hàng. Ngoài ra, Amazon cũng tập trung phát triển mạng lưới sẵn có và tấn công các lĩnh vực mới. Ví dụ như dịch vụ giao hàng cùng ngày, họ đang mở rộng đáng kể các trung tâm phân phối và thuê hàng ngàn người ở California cùng các tiểu bang khác. Họ sử dụng lợi nhuận tạo ra để nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới (điện thoại di động, máy tính bảng) và tiếp tục xây dựng nền tảng điện toán đám mây - Amazon Web Services (AWS). Trong năm 2006, AWS đã bắt đầu cung cấp các dịch vụ cơ sở hạ tầng CNTT cho các doanh nghiệp dưới hình thức các dịch vụ web - hiện nay được biết đến như là điện toán đám mây. Tới thời điểm này, AWS đang cung cấp dịch vụ cho hơn một triệu khách hàng tại 190 nước trên thế giới.
Điều này khó có thể thực hiện được nếu các nhà chiến lược tài ba chỉ tập trung vào phát triển lợi nhuận. Và đó chính là "cái bẫy": Thành công của một công ty trong việc tạo ra lợi nhuận có thể ngăn cản sự đầu tư vào đổi mới mà nó cần. Các công ty tập trung vào lợi nhuận thì tập trung vào việc nâng cao hiệu quả và cắt giảm chi phí, vô hình chung lại bỏ lỡ cơ hội mới. Trong khi Ballmer đang tập trung nguồn lực quan trọng vào một phiên bản Windows mới ("Longhorn") để bảo vệ dòng sản phẩm chính của Microsoft, ông đã bỏ lỡ cơ hội lớn trong thị trường để phát triển công cụ tìm kiếm, phương tiện truyền thông xã hội và điện thoại (công cụ tìm kiếm Bing và Windows Phone đã không còn cơ hội để thách thức Google, hay iPhone và Android). Microsoft dường như trở nên thô cứng và cồng kềnh, gặp khó khăn trong việc sát nhập và mua lại. Có người đã nói rằng: "Trong những ngày đầu, Microsoft liều lĩnh thách thức rủi ro như một tên cướp biển; bây giờ họ né tránh rủi ro còn hơn một công ty bảo hiểm."
Một kiểu mẫu phát triển mới
Chúng ta có thể học được gì từ việc nhấn mạnh sự khác biệt giữa Microsoft và Amazon về lợi nhuận? Làm thế nào để một doanh nghiệp biết khi nào cần tập trung sự chú ý vào việc bảo vệ lợi nhuận và khi nào phải lo lắng về chiến thắng trong tương lai?
Không bàn tới quy mô của nó, Amazon vẫn nghĩ và hành động như một công ty khởi nghiệp. Việc duy trì thái độ cởi mở với các sáng chế mới đã trở thành đặc tính của họ ngay từ ngày đầu tới nay. Họ tập trung vào sự tăng trưởng và tiếp tục tạo ra những sản phẩm mới. Họ mở rộng hoạt động kinh doanh cốt lõi bằng cách tăng sự lựa chọn (phạm vi của sản phẩm bán) và cải thiện trải nghiệm của khách hàng (ví dụ như dịch vụ Amazon Prime và dịch vụ giao hàng trong ngày). Đây là một minh hoạ ngắn gọn của mô hình mới này so với của Microsoft.
Mô hình của Microsoft, phản ánh định nghĩa thành công của nó, xoay quanh lợi nhuận. Trước đây, đã có một thời Microsoft cũng giống như Amazon. Nhưng Amazon đã tìm ra cách để duy trì mô hình kinh doanh nhiều hơn, phát triển kinh doanh với những dịch vụ như AWS và các sản phẩm như Kindle và Fire. Amazon vẫn còn có sự nhiệt tình trong giai đoạn sáng lập để tạo và xây dựng. Thành công của họ được đo bằng doanh thu tăng và mức độ hài lòng của khách hàng chứ không phải lợi nhuận cao.
Các công ty công nghệ cao đầu tư nghiên cứu vào các sản phẩm mới vì vòng đời sản phẩm công nghệ cao ngày càng rút ngắn lại. Khi các công ty như Microsoft thành công và phát triển lớn, họ có xu hướng trở thành người quản lý những công thức đã giúp họ thành công, và họ tập trung vào lợi nhuận. Họ tập trung vào việc vắt sữa con bò mang lại lợi nhuận cao nhất. Nhưng sự tập trung quá mức vào lợi nhuận chính là yếu tố cản trở việc phát triển những sản phẩm thành công khác. Lợi nhuận cao, rõ ràng, chưa hẳn là tất cả.
Thu Thủy
Lược dịch theo Harvard Business Review
Vietnam Report
