Các công ty đa quốc gia thu hút các tài năng mà họ cần như thế nào

05/08/2016

Chuyên mục:

5195 0

Các tổ chức toàn cầu được trang bị tốt trong các cuộc chiến giành tài năng. Họ có thể khai thác các nguồn nhân lực với trình độ phù hợp trên toàn thế giới và thu hút họ với số lượng việc làm ở các nước khác nhau, những lời hứa thăng tiến trong quá trình làm việc, và một phần của phần thưởng kiếm được bằng cách sử dụng những người đẳng cấp thế giới để xây dựng doanh nghiệp toàn cầu.

-Tài năng trong các nền kinh tế mới nổi là khan hiếm, đắt tiền, và khó để giữ lại trong thời gian dài. Ở Trung Quốc, ví dụ, chỉ hai triệu nhà quản lý địa phương có kỹ năng quản lý đa quốc gia và ngôn ngữ tiếng Anh tốt. Một ngân hàng hàng đầu cho biết họ trả tiền cho những người đứng đầu của mình tại Brazil, Trung Quốc và Ấn Độ gần như gấp đôi những gì họ trả cho những người tương tự ở Vương quốc Anh. Và một cuộc khảo sát của McKinsey gần đây ở Trung Quốc cho thấy rằng các nhà quản lý cấp cao trong các tổ chức toàn cầu chuyển sang làm việc công ty khác ở mức từ 30% đến 40% một năm- cao gấp năm lần so với con số trung bình toàn cầu.

-Các công ty địa phương đầy tham vọng đang cạnh tranh mạnh mẽ hơn nữa: trong năm 2006, top mười những công ty lý tưởng ở Trung Quốc chỉ bao gồm hai doanh nghiệp trong nước, China Mobile và Ngân hàng Trung Quốc (BOC) –trong số những cái tên nổi tiếng khác trên toàn cầu. Đến năm 2010, bảy trong mười là các công ty Trung Quốc. Một trong những giám đốc điều hành nói với chúng tôi, "thương hiệu của đối thủ cạnh tranh địa phương hiện nay là mạnh hơn, và họ có thể cung cấp vai trò cấp cao hơn cho những người lãnh đạo."

-Giám đốc điều hành từ các thị trường phát triển, không có nghĩa là hăm hở nắm bắt công việc ở nước ngoài, không có hứng thú để chuyển công việc: một báo cáo nhân lực gần đây cho thấy ở Canada, Pháp, Đức, Vương quốc Anh và Hoa Kỳ, tỷ lệ nhân viên sẵn sàng chuyển nơi ở vì một công việc đã giảm đáng kể, có lẽ một phần vì mọi người thích ở gần nhà trong thời kỳ bất ổn như hiện nay.

Làm thế nào tổ chức toàn cầu có thể chuẩn bị một cách tốt nhất và triển khai lại thế mạnh của mình để giải quyết những thách thức này? Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy họ nên bắt đầu bằng cách phối hợp giữa kinh doanh và các chiến lược tài năng một cách tối ưu trước khi hướng về các thị trường mới nổi. Đây là một thách thức lâu năm, ngày càng nghiêm trọng hơn khi công ty muốn mở rộng hơn. Nhưng các nguyên tắc cốt lõi cho việc ước tính các kỹ năng mà một công ty sẽ cần trong mỗi vị trí để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình, và để lập kế hoạch trước để đáp ứng những nhu cầu đó, là tương tự như nhau ở các khu vực địa lý, và sẽ không phải là thứ chúng tôi tập trung nói ở đây. Thay vào đó, chúng tôi tập trung vào hai câu hỏi bổ sung. Làm thế nào tổ chức toàn cầu có thể thu hút, duy trì và kích thích các loại nhân viên cần thiết để thực hiện một chiến lược kinh doanh và giành chiến thắng tại các thị trường mới nổi? Và các công ty này có thể làm được những gì để thuyết phục nhiều nhà quản lý được đào tạo tại các thị trường địa phương để phát triển doanh nghiệp ở những trường mới nổi, qua đó mở rộng cơ sở kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo cao cấp?

Trở nên hấp dẫn hơn đối với người dân địa phương

Một lợi thế lớn mà các công ty đa quốc gia có hơn đối thủ cạnh tranh trong nước là khả năng cung cấp các cơ hội tuyển dụng để làm việc ở những nơi khác nhau trên thế giới. Một số lượng nhỏ các giám đốc điều hành, trong thực tế, đã chuyển từ các vị trí đứng đầu trong các thị trường mới nổi sang vai trò lãnh đạo toàn cầu, bao gồm cả Ajay Banga, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của MasterCard Worldwide; Indra Nooyi, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của PepsiCo; và Harish Manwani, COO của Unilever.

Nhưng các công ty đa quốc gia lớn cần rất nhiều vai trò như thế này nếu họ muốn thuyết phục người dân địa phương với tài năng lớn tham gia và ở lại. Một cuộc khảo sát gần đây của McKinsey trên các giám đốc điều hành đa quốc gia cấp cao tới từ Ấn Độ phát hiện ra rằng một vài công ty đã cung cấp các cơ hội ở nước ngoài phù hợp với nguyện vọng và khả năng của những người quản lý tham vọng. Chúng tôi cũng đã nghe tới điều này trong nhiều cuộc phỏng vấn. Một lãnh đạo cấp cao của một công ty đa quốc gia ở châu Á nói với chúng tôi, "Trong các cuộc họp với trên 100 giám đốc điều hành, chúng tôi dành hơn nửa thời gian để nói về châu Á. Nhưng nếu nhìn quanh phòng, tôi hầu như không nhìn thấy bất cứ ai có liên quan tới châu Á”.Những người khác đặt vấn đề một cách thẳng thừng hơn: “Những nhà lãnh đạo có xu hướng thúc đẩy và thuê nhân viên theo hình ảnh của chính họ ".

Con số từ hội đồng quản trị của các công ty đa quốc gia làm rõ thêm điều này: ở Mỹ, ít hơn 10% các giám đốc của 200 công ty lớn nhất không mang quốc tịch Mỹ, tăng từ 6% trong năm 2005, nhưng vẫn còn thấp nếu xét đến lợi ích toàn cầu của các công ty như vậy. những người phương Tây có thể bắt đầu xém xét những con số này bằng cách điều chỉnh lại cách tiếp cận của họ để phát triển tài năng hàng đầu trong thị trường mới nổi. Nhiều công ty cũng cần phải suy nghĩ lại thương hiệu của mình để giành chiến thắng trong một thị trường tài năng với sự thay đổi nhanh chóng.

Chuẩn bị kĩ càng cho những vai trò quan trọng

Không có viên đạn bạc nào để phát triển hoặc duy trì tài năng ở các thị trường mới nổi. Các ví dụ dưới đây thể hiện cho những con lĩnh vực khác nhau, nhưng mỗi công ty sẽ cần phải tìm ra cách của riêng mình.

Kinh nghiệm phát triển toàn cầu tại Bertelsmann. Gã khổng lồ truyền thông Đức cố gắng phát triển và giữ chân các nhà quản lý hàng đầu thông qua các chương trình đào tạo chuyên ngành. Tại Ấn Độ, ví dụ, nhân viên tiềm năng cấp cao có thể nộp hồ sơ học MBA dành cho các nhà quản lý; trong ba năm kể từ khi điều này được áp dụng, động lực và sự duy trì giữa các cựu sinh viên của chương trình đã tăng mạnh, mức tăng này ít hơn số tiền công ty phải bỏ ra để tăng lương cho những nhân viên này. Ngoài ra, chương trình CEO Bertelsmann đưa các nhân viên bản địa vào trung tâm của công ty, nơi họ được tiếp xúc với một loạt các vấn đề về chức năng và địa lý mà họ có thể gặp phải khi trở thành lãnh đạo. Trải qua một vài năm làm việc tại trung tâm, các nhân viên này sau đó cạnh tranh cho vai trò cao cấp tại các thị trường địa phương hay khu vực. Họ trở lại với một sự hiểu biết vững chắc về tổ chức và chiến lược của mình, cũng như mở rộng một mạng lưới dựa trên sự tin tưởng có được từ sự phối hợp chặt chẽ với các nhà lãnh đạo trong công ty.

Phá vỡ rào cản văn hóa tại Goldman Sachs. Ngân hàng toàn cầu này là một trong nhiều công ty đã thiết kế các chương trình đặc biệt để giải quyết các rào cản về văn hóa và ngôn ngữ cản trở các nhà điều hành bản địa làm việc ở cấp độ toàn cầu. Trong năm 2009, ví dụ, Goldman Sachs đưa ra một chương trình ở Nhật Bản để giúp các nhân viên địa phương tương tác thoải mái hơn và hiệu quả với các đối tác của họ trên toàn thế giới, với sự tập trung vào việc nâng cao kỹ năng giao tiếp đa văn hóa. Công ty đã mở rộng "võ đường văn hóa", được đặt tên theo hội trường đào tạo võ thuật của Nhật Bản, Trung Quốc và Hàn Quốc và ngân hàng này cũng lên kế hoạch để khởi động chương trình tương tự tại Bangalore và Singapore.

Phát triển tính lãnh đạo cho người bản địa ở Diageo. Nick Blazquez, chủ tịch của công ty đồ uống Diageo ở Châu Phi, được hỏi rằng liệu đào tạo lãnh đạo ngày nay có cần phải có kinh nghiệm trong một nền kinh tế phát triển. “Tôi đã từng nghĩ rằng để tối ưu hóa các tác động, một tổng giám đốc phải làm việc trong một thị trường phát triển trong một khoảng thời gian, bởi vì đó là nơi bạn nhìn thấy năng lực phát triển tốt. Nhưng tôi chỉ không thấy được điều đó ở thời điểm hiện tại. Nếu tôi nghĩ về năng lực tiếp thị, ví dụ, một số giải pháp tiếp thị sáng tạo nhất của Diageo là ở châu Phi”. Trong thực tế, ông lưu ý, “chúng tôi ở châu Phi đã phát triển một số các chương trình kỹ thuật số-tiếp thị hàng đầu. Vì vậy, tôi không nghĩ rằng những người muốn trở thành quản lý tốt sẽ phải có thời gian làm việc ở một thị trường phát triển. Điều đó nói nên rằng, tôi cảm thấy rằng một nhà lãnh đạo tốt của một tổ chức toàn cầu sẽ được trang bị tốt hơn khi có kinh nghiệm ở cả thị trường phát triển và đang phát triển”. Đối với các công ty đa quốc gia ở một vị trí tương tự, họ thừa nhận rằng những nhân viên tài năng bản địa có thể thúc đẩy đổi mới toàn cầu mà không cần làm việc trong thời gian dài ở một nền kinh tế phát triển, và họ vẫn có thể mở khóa dự trữ khổng lồ của năng lực sáng tạo.

Nâng cao thương hiệu của bạn với vai trò là người sử dụng lao động

Trong khi không có thay thế nào cho các chương trình phát triển mà sẽ giúp tăng khả năng tuyển dụng các nhân viên tài năng ở những thị trường mới nổi, các tổ chức đa quốc gia cần phải tăng cường các khía cạnh khác của các thương hiệu sử dụng lao động của họ để thành công trong thị trường tài năng ở các nước này. Trong lịch sử, các công ty đa quốc gia đã được hưởng lợi thế đáng kể: họ biết là mình hấp dẫn người lao động bản địa có tiềm năng hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào. “Nhiều người vẫn còn cảm thấy may mắn khi được chúng tôi thuê”, một giám đốc điều hành nói với chúng tôi. Nhưng ngày nay, nhiều công ty bản địa đang phát triển nhanh và đầy tham vọng đã có nhiều quyền lực hơn. Và các công ty đa quốc gia có trụ sở tại thị trường mới nổi có ý thức về việc họ phải làm những gì để duy trì mức độ tuyển dụng cao. Như Santrupt Misra, giám đốc nhân sự Aditya Birla, cho biết: “Công ty chúng tôi phát triển còn nhanh hơn tốc độ trưởng thành của một người bình thường, vì vậy chúng tôi cần phải phát triển các nhà lãnh đạo có tài năng như nhau. Đồng thời, chúng tôi cần phải [duy trì] một thương hiệu sử dụng lao động mạnh nên nếu chúng tôi không thể tự mình đào tạo, phát triển đủ số người mà mình cần, chúng tôi có thể thuê”.

Các công ty đa quốc gia nên xem xét các chiến lược đó. Trong bất kỳ thị trường nào, các thành phần cơ bản của một thương hiệu sử dụng lao động mạnh sẽ bồi thường cạnh tranh; điều kiện làm việc hấp dẫn; quản lý những người phát triển, tham gia và hỗ trợ nhân viên của họ; và giao tiếp tốt. Một thách thức cho các công ty đa quốc gia là quản lý sự căng thẳng giữa việc ổn định tính toàn cầu, đồng thời, đáp ứng nhu cầu bản địa đa dạng. Một số điều mang tính bản địa là cần thiết, ví dụ, để đáp ứng với mong muốn được ở gần nhà hơn là phần thưởng dài hạn tại Nga. Tuy nhiên, bất kỳ nhà quản lý nào cũng phải ngồi với ban lãnh đạo để áp dụng rộng rãi các nguyên tắc làm việc. Tata đặt ra tiêu chí để “hiểu được bất kì mong muốn nào của người lao động, không chỉ ở Ấn Độ, mà ở bất cứ nơi nào Tata hoạt động”, theo phó chủ tịch của bộ phận quản trị nhân sự. Công ty có một đề xuất giá trị cho các nhân viên phù hợp với từng thị trường lớn của nó; ví dụ, nó nhấn mạnh chất lượng quản lý của mình  đối với cho người lao động ở Ấn Độ, cơ hội phát triển ở Trung Quốc, và các công việc thú vị tại Hoa Kỳ.

Trong một số thị trường, đặc biệt là ở châu Á, các tổ chức đa quốc gia đang mở rộng nhận thức về thương hiệu sử dụng lao động của mình bằng cách xây dựng một mối quan hệ giữa bản thân và gia đình người lao động. Ví dụ, Motorola và Nestlé đã cố gắng tăng cường các liên kết ở Trung Quốc bằng việc thăm gia đình và tổ chức ​​ngày gia đình cho các nhân viên. Aditya Birla tổ chức lễ trao giải hàng năm cho tất cả các nhân viên và gia đình của họ trên toàn thế giới. Và trong tất cả các thị trường, các công ty có thể sẽ thấy rằng nhiều quản lý trẻ tuổi, tham vọng xem việc tham gia vào ban lãnh đạo là một sự đóng góp cho nên kinh tế của đất nước mình. Sự đóng góp tương tự như vậy của một công ty là một phần quan trọng của bất kỳ thương hiệu tuyển dụng nào.

Khuyến khích các cá nhân bản địa làm việc ở nước ngoài

Thậm chí nếu một công ty toàn cầu có thể tìm thấy, giữ, và phát triển tất cả các nhà lãnh đạo địa phương mà nó muốn, nó vẫn có thể cần nhiều giám đốc điều hành từ thị trường nhà của mình để làm việc trong thời gian dài ở những thị trường mới nổi để họ hiểu đưuọc cách các thị trường vận hành và hỗ trợ sự tăng trưởng trong tương lai của công ty. Cuối cùng, một số công ty hàng đầu đang thay thế các công việc cố định ngắn hạn ở nước ngoài bằng vai trò quốc tế kết thúc mở. Điều này không chỉ giúp tăng thêm tính chuyên nghiệp của các giám đốc điều hành mà còn loại bỏ một vấn đề được trích dẫn bởi một nhà điều hành xe hơi châu Âu mà chúng tôi phỏng vấn ở Nam Mỹ: lãnh đạo người nước ngoài trở thành con vịt què khi các điều khoản ở nước ngoài của họ dần kết thúc, dần dần bị bỏ qua bởi các nhà quản lý bản địa.

Các công ty ở các nước phát triển nhận được nhiều thứ từ giám đốc điều hành thành thạo trong việc quản lý các thị trường mới nổi. “Suy nghĩ của cáclLãnh đạo là rất khác nhau,” Chủ tịch nhóm người tiêu dùng Johnson & Johnson trên toàn thế giới Jesse Wu nói. “Khi bạn đang tiến vào một thị trường mới nổi, bạn luôn hoạt động theo mô hình thắt lưng buộc bụng. Khi bạn đã và đang hoạt động tại các thị trường mới nổi và đến Hoa Kỳ, bạn biết được những điều nhỏ bé, giống như bao nhiêu người sử dụng máy in màu cho các tài liệu nội bộ. Tất cả những điều nhỏ nhặt xuất hiện thêm. Mọi người đều hạnh phúc với sự phát triển ở các thị trường mới nổi”, nhưng ông nói thêm rằng nó “đòi rất nhiều thay đổi trên toàn thế giới, không chỉ ở các thị trường mới nổi.”

Sự gia tăng nhu cầu của các tổ chức đa quốc gia dành cho các nhà quản lý sẵn sàng làm việc trong thời gian dài ở nước ngoài trùng với sự sụt giảm trong việc sẵn sàng ra đi. “Tài năng của những người quản lý quốc tịch Mỹ theo thời gian dường như đã trở nên ít lưu động hơn so với các giám đốc điều hành từ châu Âu, châu Á, hay châu Mỹ Latinh”, Wu nói. “Chúng tôi cần thay đổi điều này.”

Đảo ngược xu hướng này sẽ mất thời gian. Trong các công ty mà sự thành công lâu dài dựa trên chuyển động giữa các doanh nghiệp, chức năng, và khu vực, sự kỳ vọng nên được thể hiện rõ ràng với tất cả các nhà quản lý. Schlumberger đòi hỏi các nhà quản lý để chuyển việc làm mỗi 2-3 năm tới đơn vị sự nghiệp và các chức năng khác của công ty: công ty hy vọng rằng giám đốc điều hành sẽ dành 70% sự nghiệp của mình làm việc tại các quốc gia khác. Tương tự như vậy, một công ty khai thác mỏ hàng đầu hy vọng nhà quản lý có kinh nghiệm trong ít nhất hai vùng địa lý khác nhau, hai doanh nghiệp khác nhau hoặc các chức năng khác nhau, và thậm chí cả hai môi trường kinh tế (tăng trưởng cao và thấp) trước khi họ có thể chuyển vào vai trò lãnh đạo cao cấp. Tất nhiên, điều này rất quan trọng để giúp các nhà quản lý ở nước ngoài duy trì kết nối và ảnh hưởng của họ với công ty ở quê huong và để cung cấp sự dìu dắt cho các nhà quản lý khác- như những gì HSBC đã làm cho nhwuxng người tham gia trong chương trình quản lý quốc tế của mình, những người được gửi đến một vị trí ban đầu, xa nhà, và có thể quay lại sau 18 đến 24 tháng.

Đảm bảo rằng giám đốc điều hành mới có thể đóng góp mạnh mẽ và tránh những sai lầm khi họ đến các thị trường mới nổi cũng rất quan trọng. Năm 2010, IBM bắt đầu gửi giám đốc điều hành tới các thị trường mới nổi với mục tiêu giúp đỡ khách hàng và các bên đầu tư liên quan khác trong thời gian dài. Bằng cách này, các nhà quản trị không chỉ phát triển kinh doanh trong khu vực địa lý mới, mà còn có sự hiểu biết về các thị trường mới nổi và phát triển các kỹ năng cá nhân của họ. Dow Corning và FedEx đã nhận ra lợi ích tương tự bằng cách cung cấp dịch vụ miễn phí tại các thị trường mới nổi.

Chúng tôi đã trình bày một số điều về việc các công ty đang trở nên tốt hơn nhu thế nào trong việc thu hút nhân tài và phát triển các nhà lãnh đạo trong thị trường mới nổi và giữa các khu vực địa lý khác nhau. Khi trung tâm kinh tế của thế giới có xu hướng tiếp tục chuyển từ các phát triển tới các thị trường mới nổi, nhiều công ty sẽ vật lộn với những vấn đề này, và một số công ty thành công cũng sẽ xuất hiện. Dù vậy, ở thời điểm hiện tại, thị trường tài năng toàn cầu thay đổi liên tục cũng giống như các nền kinh tế toàn cầu.

 Thu Thủy

Lược dịch từ McKinsey and Company

 

Theo Vietnam Report

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *